Automate. Skrypt procesu sprzedaży: demo call

Cel nadrzędny wg Piotra: osoba, która jest na callu, na koniec ma mieć poczucie, że chce z nami działać. Nawet jeśli nie jest decydentem, ma być tym, kto podbije nasz temat u CEO, gdy wyślemy maila. Sprzedażą może być też umówienie kolejnego calla ("sprzedaliście kolejnego cola").

Cele składowe (call ma odpowiedzieć na te pytania)

• Jakie klient ma problemy i czy nasz produkt jest do nich dopasowany. Klient sam musi widzieć, że produkt rozwiązuje jego problemy.
• Czy gość jest realnie zainteresowany, czy to spotkanie kurtuazyjne. Miernik: jak mocno sam wykłada pain pointy.
• Kto jest osobą decyzyjną i kto jest zaangażowany w proces. Najlepiej, żeby decydenci byli na callu, a jeśli nie, to żeby padło, kto decyduje.
• Timeframe: kiedy chcą wdrażać. Jeśli nie teraz, to dlaczego nie teraz.
• Typ behawioralny rozmówcy (cel dodatkowy). Dać mu otworzyć rozmowę na tyle, żeby AI mogła określić profil po pierwszych minutach openera.

Minimum 3 minuty researchu przed callem. Zebrać proste, konkretne dane, którymi można się "wysprzęglić" na etapie rapportu:

• Co za firma, czym się zajmuje, na jakim rynku działa (np. tour operator, rynek francuski).
• Ile ma pozytywnych recenzji, ilu pracowników, jaka skala.
• Podcasty, artykuły, wystąpienia rozmówcy, jeśli są.
• Wstępna hipoteza problemów tej firmy, jeszcze przed callem.

Efekt: klient myśli "zrobili research o mnie", handlowiec jest przygotowany, klient nie musi tłumaczyć podstaw. Uwaga Piotra: research podawać miękko ("wiem mniej więcej, co robicie, ale chciałbym usłyszeć więcej, bo pewnie nie wiem jeszcze wielu rzeczy"), a nie jako twarde dane, które mogą być błędne (case Waldka: "macie 3000 bookingów", a facet ma jeszcze dwie spółki).

Z researchu wynika też klasyfikacja skali firmy: Small player / Mid player / Enterprise. Ona ustawia otwarcie (sekcja 2).

Dla dużych deali (Piotr: robi to przy dealach rzędu 200 tys., nie przy 1-2 tys.) krótki telefon przed umówionym demo:

• 5-10 minut, stricte proces i główne problemy. Bez opowiadania o nas, nie ma na to czasu.
• Dzięki temu na właściwym callu: rapport z gotowymi problemami, parafraza zamiast pytań od zera, call dużo szybszy.
• Warunek operacyjny: telefon musi być wbity Waldemarowi do kalendarza jako zadanie, bo handlowiec jest zajęty follow-upami.

Gdy mamy umówioną "dobitkę" i wiemy, że przy pierwszym callu brakowało decydenta (np. męża), dzwonimy przed spotkaniem. Pretekst: przygotowanie do spotkania. Realny cel: przejęcie kontroli nad procesem.

• Czy na spotkaniu będzie decydent (mąż)? Czy miała okazję z nim to przegadać?
• Czy weszli w demo / dostęp testowy?
• Czego jeszcze potrzebują przed spotkaniem? Czy coś mamy przygotować dla decydenta?
• Jakie pytania może mieć decydent, żebyśmy się przygotowali? "Co może być jeszcze takiego, o co będziecie nas pytać?"
• Ewentualnie: "czy pomogłoby, gdybyśmy jeszcze face to face porozmawiali z Pani mężem?"

Czas: 2 minuty, maksymalnie 2-3. Cel: rozluźnienie, "gadka szmatka", nie stracić ich na dłużej. Dodatkowy efekt: klient mówi, AI ma materiał do określenia profilu behawioralnego.

Czas: 3 minuty, ma być krótkie. Cel: rozmówca ma uznać, że to jest firma, z którą chce gadać, zanim zacznie się otwierać. Kolejność wewnątrz etapu:

1. Wysprzęglenie się z researchu. "Widziałem, że zajmujecie się tym i tym, działacie na rynku X, macie tyle recenzji. Przed callem chciałem się przygotować, więc mniej więcej wiem, co robicie, ale chciałbym usłyszeć więcej." Sprawdzony przykład Krzysztofa (australijskie balony): "wiem, że macie prawo awiacji, które wymaga wagi pasażerów", klientka od razu zareagowała pozytywnie.
2. Krótka historia: po co to zbudowaliśmy. Dwa, trzy zdania, żeby klient zrozumiał, czym jesteśmy, zanim zacznie się rozmowa. Nasze case study wskazane przez Piotra: "przetestowaliśmy 50 różnych oprogramowań, szukaliśmy czegoś, co rozwiąże te problemy, i końcowo musieliśmy zbudować własne. Nie chcemy, żeby ktokolwiek przechodził tę samą drogę." Ważne: cel budowy systemu opowiadamy przez problemy klienta, nie przez marżę. Powiedzieć też, czym różnimy się od zwykłego CRM, i wylistować mimochodem szeroki zakres (w tym np. aplikację dla przewodników), bo klient nie zada pytania o funkcję, o której istnieniu nie wie.
3. Rama celu spotkania. Pod koniec rapportu, przed discovery: "Żebyśmy nie tracili czasu, Wy i my: celem dzisiejszego calla jest ustalenie, czy to jest w ogóle coś dla Was."
4. Dwie opcje prezentacji (argumentacja, dlaczego prosimy o problemy): "albo pokażemy Wam cały system, co zajmie dużo czasu i pewnie nie odpowie na wszystko, albo powiecie krótko, jakie są Wasze główne problemy i cała prezentacja skupi się na tym, czy umiemy je rozwiązać. Chcemy się skupić na tym, co jest dla Was ważne." Fraza kotwicząca (padła dosłownie): "Please tell us what is important for you, so we can focus on that."

Wariant otwarcia wg skali firmy (z researchu)

Na tym etapie padają też pytania pomostowe do discovery: "Czy to jest Wasz case?" oraz "Jakie jeszcze problemy, poza tymi wymienionymi, macie w obecnym procesie zarządzania?"

Czas: 3-5 minut planowo. Jeśli klient chce dużo mówić, dostaje przestrzeń, to jest OK. Cel: konkretne, potwierdzone problemy klienta plus ich konsekwencje.

Mechanizm przejścia z rapportu: my strzelamy problemami z naszych klientów, klient potwierdza lub koryguje:

• Klient opowiada proces. Na koniec prosimy o zawężenie: "podsumuj, jakie są trzy główne problemy w obecnym procesie" albo "co Was irytuje w obecnym procesie".
• Pogłębiać, nie spłycać. Diagnoza z 10.07: nasze discovery było zbyt płytkie. "Problem z komunikacją" to za mało. Dopytać: z czym konkretnie? Brak zcentralizowanej skrzynki? Potrzeba automatyzacji? Discovery ma wskazać konkretne segmenty modułu, nie moduł.
• Konsekwencje problemów: "jak myślicie, ile Wam to zajmuje czasu, ile na tym tracicie, co to powoduje?" To wraca potem w notatce i follow-upie.
• W trakcie rozmowy parafrazować proces klienta: "czy dobrze zrozumiałem, że raz, dwa, trzy?" Parafraza jest mocną kotwicą, ludzie lubią być dobrze zrozumiani.

Czas: 1 minuta. Cel: klient ma potwierdzić listę problemów, zanim ruszy demo.

• Klient poświęcił czas na wygadanie się, parafraza pokazuje, że nie na darmo.
• Warunek twardy: klient musi potwierdzić. Jeśli nie potwierdza, wracamy do discovery.
• Domknięcie mostu do dema: "znamy te problemy, teraz możemy przejść do pokazania, jak je rozwiązujemy".

• Czas: 10-15 minut, nie pół godziny. Główna diagnoza z analiz: przytłaczamy ludzi, demo jest za długie i za szerokie.
• Nie pokazujemy wszystkiego. Na początku mówimy ogólnie, co system robi i jakie ma obszary ("takie mamy możliwości: to, to i to, wszystko co standardowe w CRM"), ale tego nie pokazujemy. Pokazujemy wyłącznie to, co wynika z potwierdzonych problemów.
• Maksymalnie dwa moduły na callu (bo w każdym module rzeczy jest dużo).
• Płytko per moduł: co jest celem modułu, jak to prosto zrobić, raz-dwa-trzy. Głębiej tylko, gdy klient pyta. Szczegóły są na onboarding call. Wyjaśniamy, co funkcja robi, a nie jak to robi (przykład: automatyzacja wiadomości, "tworzycie szablon i automatycznie powstaje wiadomość", bez przeklikiwania konfiguracji).
• Most językowy z discovery: "mówiliście, że Waszym problemem jest X. Specjalnie zbudowaliśmy aplikację tak, żeby..." i pokazujemy, jakie to szybkie i proste.
• Co chcemy udowodnić. Przed pokazaniem każdej funkcjonalności wiedzieć, co ona ma udowodnić, i na końcu poprosić o potwierdzenie: "czy ten proces jest jasny? czy to jest proste? czy to jest łatwiejsze niż to, co obecnie robicie?" Zbieramy serię potwierdzeń "tak" od klienta.
• Interaktywność i oddawanie głosu: po maksymalnie 1-2 minutach mówienia oddać głos ("ich kolej"). Wniosek Krzysztofa: "ja mam flow, a oni już dawno się zgubili". Pytanie otwierające: "Co jeszcze chcielibyście zobaczyć?" Jak klient się jara i dopytuje "a macie to?", pokazujemy. Jak nie mamy, mówimy, że jest na roadmapie.
• Zajarać na trzy rzeczy, a resztą niech klient sam się dopyta. Nie zasypywać funkcjami: "za dużo funkcji, za mało wartości" to wprost wskazany błąd do poprawy.

Ranking problemów z analizy naszych rozmów (udział wzmiankowań klientów, wartości z Miro):

Rozpisany moduł: Komunikacja (czasy pokazania)

Edge case: klient ma naszą konkurencję (np. TourOptima)

Zamknięcie dema (podsumowanie prezentacji)

• Pricing robimy zawsze, także gdy brakuje decydenta na callu. Najczęściej bezpośrednio po demo.
• Pricing jest transparentnie na stronie. Wejście: "nasz pricing jest na stronie, zakładam, że mieliście okazję się zapoznać" i pokazujemy.
• Nie zadajemy otwartych pytań o pricing ("co myślicie o pricingu?", "czy ceny Was przerażają?"). Odpowiedź będzie "za drogo". Pokazujemy i mówimy o zaletach modelu.
• Sprzedajemy model, nie cenę. Formułka sprawdzona (padła na callu z Australijczykami i przeszła płynnie):

• Klient daje "tak" na model, wtedy dyskusja o wysokości cen jest dużo słabsza.
• Drugi argument modelu: liczymy od realizacji, nie od momentu sprzedaży (sprzedasz dziś, wycieczka za 10 miesięcy, płacisz po realizacji).
• Nasz model: per booking, nie procent od utargu. Świadomość rozstrzału: dla masówek stosunkowo drogo (tanieje przy ilości), dla wycieczek prywatnych za 400 euro tanio.
• ROI jako druga strona pricingu: kalkulatory na stronie (trzy). Konkurujemy nie z innymi systemami, tylko z arkuszami Google i kalendarzem, więc największym argumentem jest ROI ("jeżeli na tym zarobię, to chętnie zapłacę"). Quality of life sprzedaje słabiej, to był nasz błąd nacisku.

1. Domknięcie informacji:
   "Czy wszystko na ten moment jest jasne? Czy jeszcze jakichś informacji od nas potrzebujecie?"
2. Przejście do kroku (gdy mówią, że mają wszystko):
   "Skoro macie wszystkie informacje, wiecie, że system Wam się podoba i czujecie, że spełnia Wasze potrzeby, to najlepszym kolejnym krokiem byłoby umówić się na pierwsze spotkanie onboardingowe, a w międzyczasie prześlemy Wam umowę ramową, żebyście zobaczyli, jak wygląda. Co powiecie na onboarding za tydzień? Czwartek za tydzień Wam pasuje?"
   Konkretne daty, nie "kiedyś". Najwyżej odmówią czwartek i przełożymy. Obawa "to co, my już wchodzimy?" w praktyce nie występuje, a gdyby padła: "jeszcze nie wchodzicie, przejdźcie przez umowę do ostatniego spotkania, na razie bukujemy slot, bo nie widzę powodu, dlaczego mielibyście nie wejść".
3. Kto ma być na onboardingu:
   "A kto będzie najwięcej używał tego systemu? To zaprośmy heada administracji, pokażemy, jak system działa."
   Diagnoza gapa: na spotkaniach mamy 1-2 osoby zamiast zespołu, który będzie pracował.
4. Równolegle: umowa ramowa idzie do ich prawników (NDA jest wpisana w ramówkę, cennik jako załącznik nr 1 lub odniesienie do cennika na stronie). Na onboardingu dopytujemy "jak tam umowa ramowa". Jeśli wisi pricing u szefa: "to może spotkajmy się z szefem i pogadamy o pricingu". Jeśli cennik nie pasuje: "procesujmy chociaż samą ramówkę i termin wdrożenia, załącznik dogramy na kolejnym spotkaniu".

Wariant wg tego, kto jest na callu

Jeśli brakuje decydenta na callu: playbook ambasadora

• Cel: osoba z calla ma zostać naszym ambasadorem. Lubi nas, spędziła z nami dwa spotkania i będzie cisnąć temat wewnątrz firmy.
• Pricing i tak pokazujemy.
• Przed spotkaniem z CEO: wyślemy notatkę z dzisiejszego spotkania, żeby CEO mógł się przygotować.
• Pytanie kontrolne: "czy ma Pan wszystkie informacje, jakich CEO będzie potrzebował do podjęcia decyzji?"
• Cisnąć na dodatkowe spotkanie z tym gościem przed spotkaniem z CEO: "przed spotkaniem z CEO chcielibyśmy jeszcze popracować nad ofertą". Efekt: zanim CEO wchodzi, oferta jest przegadana i zaakceptowana przez naszego człowieka.
• Anty-wzorzec (case Astrid): "odezwiemy się za miesiąc, jak CEO będzie dostępny" bez żadnej akcji pośredniej. Tak nie robimy.

• Reframing: słowa "migracja" i "onboarding" budują opór. Zamiast tego: "przygotujemy dla Was system".
  "Od Was potrzebujemy jedynie plików Excel z tym, co macie. Mamy agentów AI, oni zmapują wszystko i wrzucą do nowego systemu, a Waszym zadaniem będzie tylko zweryfikować, czy się zgadza. Możemy to zrobić na wspólnym callu, wtedy od razu odpowiemy na wszystkie pytania."
• Onboarding komunikujemy jako płatny (uzasadnienie: my wykonujemy realną pracę, "za tanio się sprzedajemy", ludzie są zdziwieni, że to darmowe). Na teraz, do 10 klientów, nie wprowadzamy realnej płatności, tylko rabat warunkowy:

Kwota nie ma znaczenia sama w sobie. Znaczenie ma to, że klient widzi dużą wartość i dostaje duży rabat na wejściu, co domyka onboarding i deal. Mechanizm z deadlinem działa też w wersji: "normalnie płatne, ale dla Was bezpłatne, jeśli decyzja zapadnie w tym miesiącu / do końca tygodnia". Mówimy to wprost w rozmowie, bez pokazywania strony w sales toolu.

Notatka / follow-up mail po demo

W notatce wracamy do problemów klienta i ich konsekwencji ("widzieliśmy, że macie takie problemy i one powodują to i to"), dlatego na discovery zbieramy konsekwencje. Notatkę podsyłamy też decydentowi przed jego spotkaniem.

Scenariusz: klient mówi NIE

Scenariusz: "tak, ale nie na teraz"

Co idzie mailem po demo (mail summary)

• Umowa ramowa (NDA w środku, cennik jako załącznik 1 lub odniesienie do cennika na stronie, klient sam sobie wyklika ceny bazowe).
• Zaproszenie na first onboarding call z konkretną datą.

Wysłanie tego maila zamyka proces opisany w tym dokumencie. Wszystko, co dzieje się dalej, wejdzie do osobnego skryptu kolejnych spotkań.

• Duży deal: oferty nie wysyłamy na zimno. Po spotkaniu: "ofertę przygotujemy jutro. Masz wtorek, żeby ją omówić?" Negocjacja dzieje się na callu, nie w mailu, co wielokrotnie skraca proces.
• Follow-up bez skrupułów, jakby już kupił: "wczoraj gadaliśmy, miałeś rozmawiać z zespołem. Dobra, to co możemy zrobić, żeby zacząć działać? Możemy wysłać umowę ramową? To podeślemy i zaplanujmy mailowo onboarding."
• Gra rabatem za zobowiązanie: rabat tylko w pierwszym roku, od drugiego normalna stawka, w zamian dłuższy kontrakt (padło: 3-letni; im dłuższy kontrakt, tym wyższe ROI dealu). Alternatywa: dwa miesiące gratis na start, potem rok po niższej stawce, potem normalnie.
• Pytanie o cenę klienta: "ile to według Ciebie powinno kosztować, żebyś kupił?" Potem kontra powyżej jego liczby (on chce 20, dajemy 25 albo 20 tylko w pierwszym roku).
• Czego nie robić: nie proponować zdejmowania rzeczy z pakietu ("z czego schodzimy, żeby było 20"), bo to zmusza klienta do myślenia, wydłuża proces i realnie kosztuje (każdy miesiąc decyzji to strata).
• Rama przy marudzeniu: "prowadzisz duży biznes, robisz 21 milionów, rozmawiamy o groszach. My też musimy zarobić na koszty. Dajemy Ci rabat w pierwszym roku, od drugiego normalna stawka. Co Ty na to?"
• Jak nie wiesz, co odpowiedzieć na jego cenę: "muszę się zastanowić", telefon za pół godziny: "bierzemy albo nie bierzemy, podpisujemy teraz".
• Priorytet na tym etapie firmy: trakcja i nowi klienci, nie marża (30% czy 10% ma mniejsze znaczenie).